București SmartCity

De ceva vreme, chiar ani buni, mai toată lumea din jurul administrației publice locale vorbește despre Smart City. Atât politicieni, cât și funcționari publici, dar în special furnizorii de tehnologie. Opiniile emise în spațiul public sunt atât de diferite, încât cu greu poți să-ți dai seama dacă sunt în conflict sau sunt complementare între ele. Uneori, ceea ce este mai trist, nu au nicio legătură unele cu altele.

Atunci când încercăm să analizăm opiniile în mod serios, se nasc câteva întrebări firești, de bun-simț:

Dacă nu facem nimic către smart city, atunci se numește că trăim într-un stupid city?
Oare nu cumva suntem smart city, măcar un pic, și nu ne dăm seama?
Câți bani ar trebui să cheltuim pentru a deveni un smart city și ce vom fi obținut?
De fapt în ziua de astăzi unde se află „primăria mea” față de idealul „smart” și cum poate ajunge o primărie (și mai) smart?

Un răspuns elocvent ar putea fi dat prin completarea grafului alăturat: dacă la un capăt al axei este smart city, atunci ce se află la capătul opus și ce variază de-a lungul axei? Definirea unui asemenea roadmap ar facilita conturarea unei strategii coerente de dezvoltare a comunității.

Vizionarii și entuziaștii conceptului Smart City au lansat o sumedenie de viziuni și de roadmap-uri. După parcurgerea lor o concluzie este clară: este vorba de un concept în continuă dezvoltare asupra căruia încă nu există un consens unanim.

În lipsa unor repere clare și cuantificabile la nivelul contribuabilului, fundamental necesare pentru înțelegerea conceptului Smart City, cea mai la îndemână concluzie pentru cei care scot bani din buzunar pentru a alimenta bugetul primăriilor este: smart city = o nouă găselniță pentru a cheltui bugetul public. Rareori, în cazuri optimiste, concluzia este „maybe more for less”.

Din nefericire concluziile lor sunt corecte și pertinente, cel puțin atât timp cât cei care promit smart city evită să răspundă la întrebările fundamentale care să definească în mod consistent și coerent viziunea despre smart city: cum arată destinația, unde suntem în prezent și care este drumul până la acea destinație?

Mulțumesc aici domnului primar care mi-a punctat extraordinar de bine că deși în percepția publică bugetul public este asimilat cu „banul cetățeanului”, de fapt principala contribuție la bugetul unei primării este generat de companii (societățile comerciale). Ca atare primarii sunt obișnuiți să „facă totul” pentru cetățean, însă sunt mai puțin receptivi la nevoile reale ale companiilor. Din nefericire, pentru cetățeni și pentru companii.

În cele ce urmează vom vedea că Smart City nu este doar „altă Mărie cu aceeași pălărie”, nu este un nou pretext de a cheltui banul public, ci reprezintă un nivel mai profund de înțelegere a responsabilităților primarilor și de gestiune a relațiilor dintre primărie și contribuabili (public vs. social, public vs. privat). Și că operaționalizarea acestui concept va fi o continuă provocare, pe măsură ce contextul comunității evoluează și este înțeles mai profund.

Pentru înțelegerea diferenței de abordare din partea primăriei a relației cu contribuabilul vă propun un exemplu de serviciu public: parcările publice. Singura îmbunătățire apărută în România este cea a plății parcării prin SMS, ca alternativă la alergatul după monedele necesare pentru parcometre. De fapt plata prin SMS este rezultatul unei inițiative private, iar oferta alergatului după monede este serviciul public oferit de primărie. În București la parcările de suprafață nu avem nici măcar parcometre, însă avem angajați ai Primăriei Capitalei care „taie bilete”. Varianta smart a serviciului de parcare publică ar putea arăta în felul următor: câte un senzor introdus sub asfalt sub fiecare loc de parcare și care să comunice prin internet dacă locul de parcare este disponibil sau nu. Nu trebuie să vi se pară science-fiction, această soluție are deja vechime în câteva orașe din lume. Statisticile arată că cca 30% din traficul urban este generat de șoferii aflați în căutarea unui loc de parcare, că prin utilizarea unei asemenea soluții smart timpul de identificare a unui loc de parcare liber a scăzut cu cca 40%^[1] (de la 6:30 la 3:40 min), iar distanța parcursă în timpul căutării locului de parcare scade cu 21%. Acum imaginați-vă cât de mult ar crește satisfacția șoferilor în fața unui asemenea serviciu smart de parcare publică, cât de mult ar scădea poluarea și consumul de combustibil, cât de mult ar crește eficiența traficului. Ba mai mult, un studiu din 2010 al Camerei de Comerț din SUA arată că o scădere a blocajelor rutiere cu 10% duce la o creștere a PIB-ului cu 2%. Localitățile din sudul statului California arată că în cazul lor o scădere cu 10% a blocajelor rutiere generează cca 132.000 de locuri de muncă. Toate aceste beneficii pot fi obținute prin simpla trecere de la parcometru (inventat acum cca 80 de ani) la un serviciu public smart.

Oare ce ne trebuie pentru a avea în fruntea comunității un lider care să gândească viitorul comunității pe termen lung, care să propună proiecte cu impact benefic și pe termen lung asupra problemelor comunității, care să transforme Bucureștiul într-un oraș competitiv și smart?

2. Smart City = schimbare de paradigmă

Principala schimbare pe care o aduce Smart City este schimbarea de paradigmă în privința responsabilității și a răspunderii instituției primarului față de comunitatea pe care o reprezintă. În fapt nu este vorba de atât despre o schimbare, cât despre deplasarea centrului de greutate de la răspundere către responsabilitate.

În România majoritatea primarilor își autolimitează activitatea la răspunderea definită de cadrul legislativ, pe principiul „asta spune legea, DOAR atât fac”. Acest tip de primar se străduiește, de multe ori cu bună credință, să fie responsabil față de procesul administrativ. Pe scurt el este „Primarul CE”, faptele lui răspund la întrebarea „CE am făcut”.

Un adevărat lider al comunității vizează mai mult decât răspunderea: el își asumă și responsabilitatea față de comunitate, adică își asumă și dimensiunea strategică a rolului său. Faptele acestuia răspund și la întrebările ÎNCOTRO ȘI DE CE. Îl putem boteza ca fiind „Primarul ÎNCOTRO ȘI DE CE”.

Realitatea din România ne arată că destul de mulți primari nu fac nici măcar cât prevede răspunderea legală, deci Primarul CE devine apreciat, iar Primarul ÎNCOTRO ȘI DE CE este o floare rară. O subvariantă agravantă a fiecăruia dintre aceste tipuri de primar o reprezintă forma INTERES PERSONAL: indiferent de cât de mult-puțin face pentru comunitate, primarul care prezintă această formă agravantă își va fi îndestulat mai întâi buzunarul propriu.

RESPECT față de contribuabil vs. (doar) eficiența funcționarului public?

Primarul CE, în varianta lui cea mai performantă pentru comunitate, transformă primăria într-o instituție eficientă. Atunci când iei contact cu serviciile primăriei CE, de regulă nu stai la cozi, iar personalul primăriei are un comportament respectuos față de tine. Tot Primarul CE dă un raport public la final de mandat în care descrie cantitativ activitatea lui: am modernizat atâția kilometri de drum, am reabilitat atâtea spitale, școli și grădinițe, am construit atâtea drumuri și clădiri noi. Eventual comunică și timpul mediu de răspuns la solicitările contribuabilului, medie care se situează sub pragul impus de lege. Sub bagheta acestui performant Primar CE bugetul public este cheltuit cu chibzuială: majoritatea costurilor medii ale activităților sale sunt sub media națională, deci pare un primar cu grijă față de bugetul public.

Într-un cuvânt: eficiență. Toți și totul, de sus de la primar și până la cel mai mic funcționar din primărie.

Primarul ÎNCOTRO ȘI DE CE însă are în prim plan responsabilitatea față comunitatea care l-a ales. Acest primar este preocupat, pe lângă eficiența primăriei, mai ales de viziunea pe termen lung a comunității. Acest primar are o viziune despre cum ar trebui să arate comunitatea peste un număr de ani, este preocupat de competitivitatea orașului^[2] și nu pierde din vedere bunăstarea comunității. Așadar are o viziune clară despre viitorul orașului și o poate comunica cu claritate către comunitatea pe care o reprezintă.

Deși noi cu toții, pe toate planurile (personal, profesional, social), ne propunem cam aceleași obiective (să avem succes, să fim fericiți, să avem bunăstare/profit, să avem siguranța zilei de mâine șamd), viața ne arată că nu obiectivele pe care ni le-am propus generează diferența rezultatului obținut, ci drumul ales către acele obiective. Astfel Primarul ÎNCOTRO ȘI DE CE propune un plan pertinent de materializare a viziunii și propune obiective SMART (Specifice, Măsurabile, Abordabile, Realiste, încadrate în Timp).

Într-un cuvânt: eficacitate. Planul strategic de dezvoltare a orașului este clar înțeles de comunitate și de funcționarii din primărie, toate acțiunile primăriei sunt corelate între ele (stânga știe ce face dreapta!), serviciile publice vin în întâmpinarea contribuabililor și îi încurajează să se dezvolte și mai mult.

Dacă este să sintetizăm diferența dintre cei doi primari, atunci putem să spunem că:

Primarul CE abordează comunitatea prin perspectiva instrumentului (a aparatului administrativ) și încearcă să eficientizeze la maxim instrumentul pe care îl are la dispoziție => eficiența funcționarului public;
Primarul ÎNCOTRO ȘI DE CE transformă instrumentul avut la dispoziție astfel încât să deservească cel mai bine nevoile reale ale comunității => respect față de nevoile reale ale contribuabililor;

NEVOI REALE vs. nevoi percepute (aspirina)

Să presupunem că vă simțiți atât de rău încât decideți să vă deplasați la un cabinet medical pentru un consult de specialitate: „doctore, mă doare capul îngrozitor!”. Doctorul CE vă tratează cu „ia o aspirină și îți va trece”, pe când Doctorul ÎNCOTRO ȘI DE CE procedează altfel: vă face o analiză sumară, apoi pe baza ei vă cere să faceți un anume set de analize aprofundate și, după ce interpretează rezultatele, vă recomandă un tratament în funcție de problema identificată. Astfel tratamentul doctorului ÎNCOTRO ȘI DE CE vă rezolvă durerea de cap, dar nu numai atât.

De care doctor veți fi mai mulțumit? Care este diferența dintre cele 2 rezultate?

Doctorul CE a tratat problema percepută și nimic mai mult. El a luat de bun „diagnosticul” dvs. și v-a oferit o soluție pe măsură. Întrebarea esențială este: dvs. aveți competențe medicale? Sigur nu, din moment ce v-ați adresat medicului! Și-a folosit cumva Doctorul CE competența medicală? Sigur nu! Mentalitatea acestuia este „dacă atâta ai înțeles, atunci doar atâta îți voi da. De ce să îmi bat capul dacă tu oricum nu pricepi mai mult?”

Însă doctorul ÎNCOTRO ȘI DE CE a procedat complet diferit: el și-a folosit competența și experiența profesională pentru a identifica problema reală (consult preliminar, apoi analiză detaliată) și pentru a propune o soluție care rezolvă problema reală, nu doar efectele percepute. De fapt problema este una singură, doar nivelul ei de percepere diferă de la un individ la altul în funcție de competența și experiența deținute. Deși la nivel aparent pot fi percepute ca existând mai multe probleme, de fapt toate acestea au aceeași cauză comună. Primarul și doctorul ÎNCOTRO ȘI DE CE vor căuta întotdeauna să identifice adevăratele probleme, apoi vor propune o viziune (cum va arăta destinația), precum și un drum clar către acel ideal (Specific, Măsurabil, Abordabil, Realist, încadrat în Timp).

Acum să vedem ce se întâmplă în București. La alegerile de primar general din 2012, unul dintre candidați își prezenta, la o emisiune televizată, platforma electorală în felul următor: „toate cele 20 de puncte din platforma mea reprezintă probleme ale bucureștenilor. Echipa mea de campanie a vorbit cu oamenii din toate cartierele capitalei și la final am consolidat nemulțumirile lor în această listă de 20 de puncte. Dacă voi fi ales primarul capitalei, atunci voi rezolva toate problemele bucureștenilor.”

A dovedit acest candidat o câtuși de puțină competență și experiență în a înțelege și a rezolva problemele unei comunități? În cazul în care ar ajunge primar general și și-ar îndeplini toată lista de promisiuni, viața bucureștenilor ar deveni mai bună sau mai rea în urma unui asemenea mandat? Prin analogie, dacă ați avea o problemă de sănătate care s-ar manifesta la început printr-o durere de cap, aceasta s-ar vindeca cu ajutorul unei aspirine?

Pe cât de puțin probabil este să vă însănătoșiți în urma unei aspirine, pe atât de puțin probabil este să fiți mulțumit de un asemenea primar.

CALITATEA VIEȚII & dezvoltare sustenabilă

Mai presus de așteptările punctuale (rezolvarea unor probleme critice), ne așteptăm ca edilul ales să crească în mod sustenabil calitatea vieții în localitatea „noastră”. La o prezentare publică pe care am susținut-o în vara anului 2011 pe tema „rolul primarului în creșterea veniturilor contribuabililor” am fost surprins de reacția decidenților politici din sală: „niciodată nu ne-am gândit că am putea să facem acest lucru!”. Iar creșterea veniturilor contribuabililor este doar o mică parte din drumul către creșterea calității vieții.

Cel mai adesea conceptul de calitate a vieții îl întâlnim în lumea urbaniștilor: prin natura activității lor ei au în prim plan armonia urbană și impactul ei asupra calității vieții. Chiar dacă abordarea urbaniștilor este generoasă, totuși la nivel internațional importanța calității vieții este recunoscută în standardul ISO 37120 din 2014. Astfel acest standard recent adoptat prevede următoarele dimensiuni și indicatori asociați:

Indicator de bază	Indicator secundar
1. Economie
Rata șomajului	Procent angajaților cu normă întreagă
Valoarea proprietăților comerciale și industriale raportate la valoarea tuturor proprietăților	Rata șomajului în rândul tinerilor
Procentul populației sărace	Număr de societăți comerciale per 100.000 locuitori
	Număr patente/brevete noi per 100.000 locuitori per an
2. Educație
Ponderea populației feminine de vârstă școlară înscrisă într-o formă de învățământ	Ponderea populației masculine de vârstă școlară înscrisă într-o formă de învățământ
Rata absolvirii învățământului primar	Ponderea populației de vârstă școlară înscrisă într-o formă de învățământ
Rata absolvirii învățământului secundar	Număr de absolvenți de școală superioară per 100.000 locuitori
Raportul învățători/elevi în școala primară
3. Energie
Consum rezidențial de energie electrică per locuitor (kWh/an)	Total consum energie electrică per locuitor (kWh/an)
Rata populației branșate la rețeaua de electricitate publică	Numărul mediu de întreruperi în furnizarea energiei electrice per locuitor per an
Consumul anual de energie electrică a clădirilor administrative (kWh/mp)	Durata medie a întreruperilor furnizării energiei electrice (h)
Ponderea energiei electrice consumate din surse regenerabile raportată la consumul total de energie electrică
4. Mediu
Concentrația particulelor fine (PM 2.5)	Concentrația dioxidului de azot (N02)
Concentrația de particule (PM 10)	Concentrația dioxidului de sulf (SO2)
Volumul gazelor cu efect de seră (tone pe cap de locuitor)	Concentrația de ozon (O3)
	Nivelul poluării fonice
	Rata dinamicii numărului de specii native
5. Financiar
Rata creanțelor publice în totalul veniturilor proprii ale administrației locale	Ponderea cheltuielilor de capital in totalul cheltuielilor
	Ponderea veniturilor generate din surse proprii în totalul veniturilor
	Rata colectării taxelor

6. Servicii de urgență
Numărul de pompieri per 100.000 locuitori	Numărul de pompieri voluntari per 100.000 locuitori
Numărul de decese în urma incendiilor per 100.000 locuitori	Timpul de răspuns la situații de urgență din momentul apelului inițial
Numărul de decese din cauza dezastrelor naturale per 100.000 locuitori	Timpul de răspuns la situații de incendiu din momentul apelului inițial
7. Guvernanță
Prezența la vot în cadrul ultimelor alegeri locale	Ponderea femeilor în cadrul aparatului administrativ
Rata prezenței femeilor în rândul aleșilor locali	Rata condamnării pentru fapte de corupție per 100.000 locuitori
	Numărul de funcționari publici per 100.000 locuitori
	Rata de participare la vot (raportată la populația cu drept de vot)
8. Sănătate
Speranța de viață	Număr cadre medicale cu studii medii per 100.000 locuitori
Capacitatea de spitalizare (paturi per 100.000 locuitori)	Numărul practicienilor de sănătate mintală per 100.000 locuitori
Număr de medici per 100.000 locuitori	Rata sinuciderilor per 100.000 locuitori
Mortalitatea infantilă (0-5 ani) per 1.000 nou-născuți
9. Recreere
–	Suprafața spațiilor interioare de recreere per locuitor
–	Suprafața spațiilor exterioare de recreere per locuitor
10. Siguranță
Număr polițiști per 100.000 locuitori	Numărul de încălcări ale dreptului de proprietate per 100.000 locuitori
Număr omucideri per 100.000 locuitori	Timpul de răspuns al poliției în cazul apelurilor de urgență (de la momentul apelului inițial)
	Numărul incidentelor cu violență per 100.000 locuitori
11. Adăposturi
Procent persoane care locuiesc în locuințe insalubre	Numărul persoanelor fără adăpost per 100.000 locuitori
	Rata proprietăților fără acte de proprietate
12. Reziduuri solide
Gradul de acces al populației la instalații de canalizare	Ponderea deșeurilor depozitate în gropi de gunoi ecologice
Volumul de deșeuri solide colectat per cap de locuitor	Ponderea deșeurilor incinerate
Ponderea deșeurilor reciclate în totalul deșeurilor colectate	Ponderea deșeurilor depozitate în spații speciale
	Ponderea deșeurilor depozitate prin alte metode
	Volumul de deșeuri periculoase per cap de locuitor
	Gradul de reciclare al deșeurilor periculoase reciclate
13. Telecomunicații și inovare
Numărul de conexiuni la internet raportat la 100.000 locuitori	Numărul de abonamente de telefonie fixă raportat la 100.000 locuitori
Numărul de telefoane mobile raportat la 100.000 locuitori
14. Transporturi
Volumul infrastructurii de transport de mare capacitate (km. la 100.000 locuitori)	Raportul dintre persoanele care folosesc transportul în comun vs. Persoane care folosesc automobilul
Volumul infrastructurii de transport de mică capacitate (km. la 100.000 locuitori)	Numărul mediu de vehicule motorizate, cu două roți per cap de locuitor
Numărul mediu de călătorii cu transportul public per cap de locuitor	Lungimea pistelor de bicicletă raportată la 100.000 de locuitori
Numărul mediu de autovehicule per cap de locuitor	Numărul de victime în accidente de circulație raportat la 100.000 locuitori
	Nivelul de conectivitate al transportului aerian. Numărul de curse permanente
15. Urbanism
Suprafața spațiilor verzi (hectare la 100.000 locuitori)	Numărul de arbori plantați anual raportat la 100.000 locuitori
	Ponderea așezărilor informale în totalul suprafeței orașului
	Numărul de locuri de muncă raportat la capacitate de locuire
16. Canalizare
Procent populație racordată la rețeaua de canalizare
Ponderea reziduurilor de canalizare netratate
Ponderea reziduurilor de canalizare cu tratament primar
Ponderea reziduurilor de canalizare cu tratament secundar
Ponderea reziduurilor de canalizare cu tratament terțiar
17. Apă și salubritate
Procent populație racordată la rețeaua de apă potabilă	Total consum de apă per locuitor (l/zi)
Procent populație cu acces sustenabil la o sursă de apă potabilă	Media anuală a duratei întreruperilor furnizării de apă (h)
Procent populație cu acces la servicii de salubritate	Procent pierderi în rețeaua de apă
Total consum rezidențial de apă per locuitor (l/zi)

În lipsa unui plan strategic generat din perspectiva orașului competitiv, este de apreciat și Primarul „ȘI EU” (engl. „me too”) care ne propune să îi urmăm pe cei mari: propune un plan de îmbunătățire a situației curente a orașului pe baza indicatorilor din ISO 37120/2014. Din această perspectivă de la un Primar ȘI EU avem speranța că ne vom alege măcar cu un oraș „statistic corect”, ceea ce este totuși mai de apreciat decât orașul Primarului CE.

Simpla adoptare a unui plan de tip ȘI EU bazat pe ISO 37120/2014 generează imediat câteva avantaje:

O gestiune mai eficace a orașului asociată cu indicatori de performanță comunicați și asumați public; în secundar contribuabilul obține o creștere a eficienței cheltuirii bugetului local;
Transparența actului administrativ: o mai bună comunicare publică și pe criterii obiective; în secundar contribuabilul va putea monitoriza schimbările de calitate a vieții;
Permite schimbul de experiență (lecții învățate, nu plimbări!) între orașele care au aderat la ISO 37120/2014; în secundar contribuabilul va putea face comparații de performanță cu alte administrații locale din lume;
Facilitează semnificativ atragerea de finanțări pentru proiectele publice.

Pe termen mediu, un mandat de primar ȘI EU facilitează apariția planurilor strategice de dezvoltare sustenabilă a orașului, adică a unui primar ÎNCOTRO ȘI DE CE.

Pentru cei curioși: ISO 37120/2014 urmează să fie extins cu dimensiunile Competitivitate, Mobilitate, Îmbătrânire, Sănătatea orașului, Reziliență și Locuibilitate.

3. București: radiografia unei anomalii administrative

Nu îmi propun să ilustrez realitatea bucureșteană cu exemple strigătoare la cer pentru nepăsarea, incompetența și disprețul manifestat față de contribuabil. Din nefericire aceste exemple există peste tot în lume, nu doar în România. Însă voi încerca o radiografie a principiilor care ar trebui luate în considerare în efortul de a transforma în bine administrația unui oraș.

7x primării într-un singur oraș: care le sunt atribuțiile?

Așadar în București avem 1+6 primării, situație care generează în mod automat întrebarea „viața bucureșteanului poate fi mai bună dacă ar exista o singură primărie sau dacă ar exista mai multe”?

Până la a încerca un răspuns, să vedem care este rezultatul actualei formule de administrare a capitalei. Astfel unul dintre cele mai relevante studii recente referitoare la percepția contribuabilului bucureștean față de serviciile publice din capitală este cel al IPP – Institutul de Politici Publice^[3]. Studiul „Bucureștiul lor sau Bucureștiul nostru^[4]”, derulat în 2015, evidențiază explicit modul în care se cheltuiesc banii publici în capitală, precum diferențele semnificative de cost și calitate a vieții între diferitele sectoare ale Bucureștiului.

Nu vă răpesc plăcerea de a parcurge întreg studiul (ceea ce recomand cu căldură), reproduc aici doar două dintre rezultatele studiului: percepția contribuabilului despre care primărie din București răspunde de care serviciu public și diferențele de cost ale serviciului de salubritate.

Rezultatul actualei formule de administrare a Bucureștiului este o confuzie totală la nivelul contribuabilului: majoritatea bucureștenilor nu pot preciza care serviciu public este în gestiunea cărei primării. Cea mai mare rată de certitudine, de doar 76%, este în cazul serviciului de salubritate, pe când confuziile majore sunt în privința canalizării, termoficării, ordinii și siguranței cetățenilor, reparației străzilor și trotuarelor, a iluminatului public.

Graficul comparativ al costului de salubrizare vorbește și el de la sine: bucureșteanul este supus unei diferențe nejustificate de cost în funcție de sectorul în care locuiește.

Această stare de fapt la nivelul bucureșteanului în anul 2015 este rezultatul luptei politice multifront: primarul general vs. consiliul general, primarul general vs. primarii de sector, primarul general vs. președintele Consiliul Județean Ilfov. Cunoscătorii fenomenului politic vor spune că este mai degrabă o luptă de tip toți împotriva tuturor, toți pe aceleași resurse (banii publici).

Încercarea de a gestiona mai bine capitala ne trimite în fața următoarei dileme:

Principiul „mai mulți și mai mici”: ne-ar fi mai bine cu câte un primar și o primărie pentru fiecare cartier?
Sau principiul „unul singur și puternic”: ne-ar fi mai bine cu un singur primar ajutat de unul sau mai mulți administratori (city manageri)?

Deși din punct de vedere al administrării este mai ușor să gestionezi un teritoriu mic decât unul mare, această logică nu este valabilă pentru un teritoriu care deja este mare. Porționarea unui teritoriu mare în componente mai mici pentru a fi gestionate distinct nu duce decât la haos, din toate punctele de vedere (servicii publice, mediu, ordine publică, securitate etc.). Ceea ce în București deja se vede cu ochiul liber.

7x primari într-un singur oraș: care le sunt atribuțiile?

Am descris mai devreme cazul candidatului „aspirină” din 2012, cel care a nu a manifestat nici un fel de aplecare către înțelegerea problemelor reale ale comunității. În cazul lui nici măcar nu s-a mai putut pune problema competenței profesionale, ceea ce probabil că avea, însă în cu totul al domeniu de activitate decât cel al funcției pentru care candida.

Situația din București este însă mai tristă decât cea a candidatului „aspirină”: comparând platformele electorale ale principalilor candidați la postul de primar general al capitalei am constatat, cu stupoare, că singurul punct comun dintre ele a fost cel al câinilor maidanezi. Și că toate celelalte promisiuni electorale aparțineau categoriei CE. La nivelul mesajelor de tip viziune ni s-au furnizat nume de capitale europene, deci respectivii candidați dovedeau că râvnesc la categoria ȘI EU (vreau să fiu și eu la fel ca ei). Cu toate acestea, niciuna dintre promisiuni nu era din categoria ȘI EU, ci doar mesajele de marketing ale candidaților.

Pur și simplu toate promisiunile electorale erau înșiruite fără vreo corelare între ele, fără ca ele să denote o câtuși de mică aliniere în baza vreunei viziuni și fără descrierea drumului care ar trebui parcurs către atingerea acelei viziuni.

Acum înmulțiți această stare de fapt cu 7: un primar de sector se luptă, implicit și din principiu, cu primarul general și cu toți ceilalți primari de sectoare. De ce? Pentru că toți își împart aceleași resurse publice. Mentalitatea primarilor CE este că puterea primarului este direct proporțională cu bugetul de care dispune. Este adevărat că puterea unui primar depinde și de bugetul pe care îl are la dispoziție, însă primarul ÎNCOTRO ȘI DE CE știe că mai are la dispoziție și alte surse de putere, chiar semnificative.

4. Instrumente către Smart City

Dacă am face cu toții la fel, atunci ne-ar fi mai bine sau mai rău?

Deseori ne aflăm în situația de a lua decizii importante, cu impact semnificativ asupra viitorului nostru, și ne este greu să decidem calea pe care este mai înțelept să mergem. Ne temem că ceea ce este bun și bine astăzi nu va mai fi la fel și peste un număr de ani și am putea ajunge să regretăm deciziile anterioare. Iar atunci când este vorba de o funcție și de bani publici, incertitudinea personală este dublată și de răspunderea legală. Iar dilema se transformă în „nu cumva ceea ce este permis astăzi, va fi pedepsit mâine-poimâine?”.

În cazul adevăraților lideri îndoiala este la nivel maxim la fiecare pas: ei vor avea mereu idei și inițiative vizionare și nu vor avea cu cine să se sfătuiască (dat fiind că ei înșiși sunt deschizători de drumuri). Pentru ei, la fel ca și pentru noi ceilalți, faptele sunt cele care vor vorbi și nu intențiile.

Așadar cum te orientezi dacă ești deschizător de drumuri? Nu ai de la cine să te inspiri, legislația nu îți spune încotro și nici pe unde să mergi, ea precizează doar regulile pentru pași. În acest context o posibilă busolă poate fi proveni din următoarele criterii:

Direcția inițiativelor poate fi validată prin criteriul „oare dacă toți am face la fel precum FACE primarul, atunci (la nivelul comunității) ne-ar fi mai bine sau mai rău?”;
Execuția inițiativelor poate fi validată prin criteriile moralității și competenței.

Cea mai mare provocare în alegerea unui lider este generată de dilema competență versus moralitate^[5] care ne aruncă în fața următoarelor opțiuni: am alege mai degrabă un competent (presupunând că nu ne va păcăli prea tare) sau mai degrabă un om de caracter (presupunând că va învăța în timp util ce trebuie să facă)?

De fapt opțiunea ideală este un lider care dovedește atât competență, cât și caracter. Mai precis de competență în administrația publică (și nu alt fel de competență!) și caracter în sensul „om de caracter” (ca opus al omului ticălos).

Despre moralitatea candidatului la primărie

Deci atunci când vorbim despre Smart City ne așteptăm în primul rând la o calitate ridicată a vieții și la o dezvoltare sustenabilă a comunității. Însă tehnologia și supra-reglementarea nu pot înlocui lipsa criteriilor morale și de competență managerială în conducerea unui oraș. Ba dimpotrivă, tocmai lipsa acestor criterii a dus la nevoia de a supra-reglementa activitatea primarilor. Totodată aceste criterii sunt cele care fac diferența dintre bani aruncați în vânt și bani folosiți cu adevărat în scopul binelui comun.

La un atelier de leadership moral am încercat să identificăm care sunt cauzele principale pentru care unele inițiative care funcționează minunat în alte țări din UE, în România merg prost deși legislația noastră este aliniată la cea Europeană. Răspunsul identificat a fost extrem de simplu: „Sistemul de valori morale. Gândiți-vă la cel mai bun meșter dintr-o comunitate. El poate deveni fie cel mai respectat membru al comunității și toată lumea apelează la serviciile lui pentru diverse reparații, fie cel mai renumit spărgător. În ambele cazuri este vorba de o competență profesională deosebită, diferența de rezultat provine doar din valorile morale practicate. În general în România se pune accent pe dezvoltarea competențelor profesionale.”

Ușor de spus și de explicat însă extrem de greu de pus în practică: cum poți (re)construi sistemul de valori morale la nivelul comunității? Nu sunt în măsură să propun rețete, însă este evident că trebuie să începem cu liderii pe care ni-i alegem. Iar la nivelul indivizilor, a liderilor pe care urmează să ni-i alegem, un instrument practic de evaluare a calităților morale este modelul „Cum recunoști un om de caracter^[6]” propus de US Department of Education. Am folosit deseori acest model în comunitățile cu care am contact, inclusiv cu tinerii care doreau să identifice criterii în baza cărora să-și selecteze modelele demne de urmat („de unde putem să știm care individ este bun și care nu?”).

Pe scurt, este vorba de un set de 9 trăsături de comportament, iar acțiunile celui analizat trebuie apreciate prin prisma tuturor celor 9 criterii (notarea opiniilor personale în coloana din mijloc). Folosind acest set de criterii mi-a fost ușor să explic de ce un personaj, deși foarte mediatizat și care face o mulțime de donații materiale, totuși nu este un om de caracter. Iar dacă ar fi să ne comportăm cu toții, toată comunitatea, la fel precum acest personaj, atunci în mod sigur ne-am îndrepta spre mai rău în loc de mai bine.

Majoritatea politicienilor români cad în această capcană: consideră că dacă fac donații materiale sau financiare atunci comunitatea îi va aprecia. Absolut greșit, „aprecierea” rezultată nu va dura nici măcar cât vor rezista donațiile materiale. Oamenii simt caracterul liderului, chiar dacă nu pot să descrie ceea ce simt.

Așadar una dintre întrebările obligatorii la care orice candidat la primărie ar trebui să răspundă este „ce te recomandă din punct de vedere al calităților morale?”. Iar răspunsul trebuie să vizeze întreaga sa istorie personală și profesională și nu doar ultimii 1-2 ani în care candidatul trece printr-o cură de înfrumusețare. Solicitați-le, celor care vă cer votul, să-și facă o dare de seamă care să acopere viața personală și profesională, întreaga perioadă a maturității și toate criteriile din tabelul de mai sus. Eventual să furnizeze mărturii din partea unor prieteni și colegi care l-au cunoscut bine, mărturii care să fie verificabile și care să certifice cele afirmate.

Despre competența profesională a candidatului la primărie

Vă propun un exercițiu de imaginație. Adunați toate promisiunile electorale, eliminați numele orașului și al candidatului (și al partidului politic, dacă există), apoi evaluați-le în parte: mai recunoașteți cumva orașul despre care este vorba în platforma politică?

Dacă ceea ce mai rămâne este aplicabil mai oricărui alt oraș din România, atunci înseamnă că respectiva promisiune electorală nu are la bază nevoile reale ale capitalei. Înseamnă că respectivul candidat nu știe care este care este realitatea din teren, prin urmare orice plan ar propune, acela va avea puține șanse de realizare având în vedere că se bazează pe premise false. Credeți că planul strategic al Londrei sau al Parisului sau al Bucureștiului s-ar potrivi altui oraș? Cu siguranță nu. Singurul lucru care poate fi translatat este experiența oamenilor și doar în cazul includerii în echipă a unor experți care au dovedit succes în proiecte similare.

Selecția practicată de partidele politice, cel puțin până în prezent, se bazează pe identificarea personajului cu cea mai mare notorietate în rândul electoratului, prin urmare din start partidele își pun doar problema „pe CINE suntem dispuși să acceptăm, noi electoratul”. Din nefericire pe același principiu se bazează și candidații de tip „contestatarul de serviciu” din București: aceștia încearcă săși construiască un capital de imagine arătând cu degetul la exemplele de incompetență și de imoralitate generate de primarii aflați în funcție. Logica acestui tip de candidat contestatar este „dpdv al moralității eu sunt mai bun decât ei”. Asta garantează doar și nimic mai mult decât o probabilitate mai redusă de a-l pe vedea pe candidat că se transformă într-o variantă de tip INTERES PERSONAL. Însă ambele categorii de candidați par a se afla pe același palier de competență, la nivelul aspirinei, și nu dau semne că ar oferi ceva în plus. Diferența semnificativă în bine ar putea-o face un candidat de tip ÎNCOTRO ȘI DE CE.

Un astfel de candidat își va arăta competența cel puțin pe următoarele 2 paliere:

Prin realismul viziunii și obiectivelor intermediare propuse pentru materializarea viziunii; în mod obligatoriu obiectivele propuse trebuie să fie SMART (Specifice, Măsurabile, Abordabile, Realiste, încadrate în Timp) astfel încât comunitatea pe care o va conduce să poată evalua singură măsura în care execuția planului de management se face conform „contractului” electoral;
Prin profesionalismul echipei cu care își propune să ducă la bun sfârșit ceea ce ne promite; conducerea unei capitale nu se poate face de un singur individ, indiferent ce competențe ar deține acesta; complexitatea și anvergura problematicilor unui oraș de dimensiunea Bucureștiului presupune o întreagă echipă de profesioniști chiar și doar pentru a împiedica degradarea orașului; iar pentru a-l transforma într-un oraș competitiv este nevoie o echipă de experți de top deciși să facă sacrificii personale cel puțin pentru un mandat întreg;

Așadar alte 2 întrebări obligatorii la care orice candidat la primărie ar trebui să răspundă sunt „ÎNCOTRO ȘI DE CE” și „CU CINE”. Iar răspunsul trebuie să includă un plan de management exprimat în obiective SMART și însoțit de prezentarea detaliată a echipei de experți care-l va sprijini în execuția planului.

Prioritizarea serviciilor publice

Un subiect la modă în zilele acestea este impactul asupra bugetului public local al amenajărilor de spații verzi. Cazuistica este mult mai bogată, spațiile verzi sunt doar un exemplu. În acest caz, ca și în numeroase altele, este deranjantă diferența de cost cu care primăriile bucureștene contractează aceste servicii. Dar și mai deranjantă (in)adecvarea la context: este acceptabil să plantăm panseluțe pe bulevardele principale atât timp cât tot în București există străzi întregi fără servicii de gospodărire publică precum apă și canalizare?

În urma dezbaterilor avute la Lumea Geospațială^[7] pe tema indicatorilor de performanță în administrația publică locală o concluzie importantă a fost cea a prioritizării serviciilor publice. Astfel este important ca în capitală să existe spații verzi îngrijite, dar și mai important este existența unui nivel minimal al serviciilor publice către întreaga comunitate. Nu se pune problema să alegi între una sau alta dintre priorități, ci să le ponderezi corect față de nevoile reale ale comunității. Astfel serviciile publice ar trebui împărțite în categorii în funcție de importanța lor (de exemplu critice vs. importante vs. de dorit), iar rolul autorității centrale (Ministerul Dezvoltării Regionale și

Administrației Publice?) ar fi de a emite recomandări pentru nivelul de importanță al fiecărui serviciu public, pe când rolul autorității locale ar fi de a adapta, dacă este cazul, nivelul de importanță recomandat de autoritatea centrală astfel încât să fie perfect adecvat contextului local.

Scopul acestui demers este acela de a ne asigura că noi contribuabilii, până la alegerea unui primar de tip ÎNCOTRO ȘI DE CE, avem minimale pârghii de control asupra prioritizării cheltuirii bugetului local. Altfel spus să evităm derapajele bugetare ale unui primar de tip CE.

Serviciile publice & UNDE

O primărie smart, în sensul smart city, în furnizarea serviciilor publice ține cont de particularitatea contextului în care se află beneficiarul serviciilor sale. De exemplu atunci când este vorba de plata impozitelor locale una este să fiu o persoană activă profesional și cu totul altceva să fiu pensionar, una este să locuiesc în centrul orașului sau la marginea lui, una este să știu să folosesc servicii online

și alta este să aflu știrile doar de la televizor. Este dificil să ții cont de toate particularitățile contribuabililor, însă un criteriu obligatoriu în transformarea unui serviciu public într-un serviciu smart este locația geografică: UNDE se află contribuabilul căruia mă adresez și cum pot să-i fac cât mai plăcută interacțiunea cu serviciul public? Care este contextul particular al contribuabililor mei și cum pot să îi atrag pe cât mai mulți spre serviciile online?

Astfel serviciile publice smart țin cont de criteriul UNDE în toate aspectele serviciului:

UNDE este contribuabilul astfel încât serviciul să poată fi livrat în locația contribuabilului (contribuabilul să nu fie nevoit să se deplaseze la locația de furnizare a serviciului public)?
UNDE sunt solicitări mai dese și UNDE sunt mai rare, astfel încât serviciul public să poată fi optimizat pe principiul creșterii calității concomitent cu eficientizarea lui?

Dialogul public vs. privat & social: politețe sau nevoie reală?

Uneori ne alegem cu lideri populiști: ei promit și fac de toate, de la salarii și pensii mărite, până la admitere la facultate fără să fi trecut de examenul de bacalaureat. În urma acțiunilor lor, populiștii se aleg cu un electorat destul de consistent și de constant. Însă calitatea deciziilor îi menține la putere doar până la primele crize: se împiedică imediat și se rostogolesc.

După ce ne săturăm de populiști ajungem să ne dorim lideri experți, fie ei chiar și tehnocrați. Astfel o mână de experți, numiți în fruntea aceleiași armate de funcționari publici ca și predecesorii lor, vor trebui să facă minuni peste noapte. Această presiune a minunilor imediate este reală, deoarece experților nu li se oferă răgazul de a schimba sistemul de administrație publică: deciziile populiste anterioare vor fi generat multe situații critice care trebuie rezolvate în regim de urgență. Iar atunci când reușesc să se mai extragă din noianul de intervenții pompieristice se îndreaptă către ceea ce lea mai rămas la dispoziție: identificarea unei decizii miraculoase care ar trebui să schimbe semnificativ în bine domeniul pe care vremelnic îl administrează.

Nu voi intra în detalii de genul „se poate face primăvară cu o singură floare?” sau cum s-ar putea obține miraculoasa decizie de tip „peștișorul de aur”. Însă mă voi îndrepta către eficacitatea deciziilor: cum se poate obține ceea ce trebuie? Care este diferența dintre eficacitatea unei decizii, calitatea deciziei și nivelul ei de acceptare? Relația miraculoasă dintre cele 3 variabile este următoarea:

Eficacitatea deciziei = Calitatea deciziei x Nivelul de acceptare

Această relație explică de ce o decizie bună poate produce rezultate slabe sau chiar deloc dacă nivelul ei de acceptare este redus, dar explică și de ce populiștii au impact mare în rândul populației deși deciziile lor nu sunt sustenabile pe termen lung (prezintă o calitate redusă). În primul caz, de obicei al experților, concentrarea este pe calitatea deciziei fără a ține cont de nivelul de acceptare al celor afectați de decizie. În cazul unui nivel redus de acceptare rezultatul deciziei este aproape nul. În mod similar se întâmplă și cu deciziile populiste: nivelul de acceptare este ridicat, însă calitatea deciziei este cea care le sabotează rezultatul. În scurt timp cei afectați își dau seama că deciziile au fost de proastă calitate, prin urmare îi vor renega pe cei care le-au luat.

De exemplu un serviciu public de plată online a taxelor și impozitelor locale poate să fie cel mai premiat din lume din punct de vedere al tehnologiei folosite, însă nu folosește la nimic dacă rata lui de utilizare este de sub 2% din totalul contribuabililor. Decizia de micșorare a bulevardului Calea Victoriei de la 3-4 benzi pentru trafic la doar 2 benzi, concomitent cu lărgirea trotuarului și crearea de piste pentru bicicliști, poate fi cea mai înțeleaptă decizie din punct de vedere al reducerii poluării și al multor alte criterii, însă îl va afecta negativ pe primar dacă acesta nu se va preocupa și de nivelul de acceptare de către comunitate a deciziei sale.

Prin urmare dialogul public cu cei afectați de deciziile propuse nu trebuie să fie un semn de politețe sau de conformitate cu regulile democrației. Dialogul trebuie să fie o dezbatere având următoarele obiective:

Identificarea nevoilor REALE ale comunității;
Identificarea nivelului maxim de calitate a deciziei care oferă în același timp un nivel suficient de ridicat de acceptare;

Pe scurt, obiectivul dezbaterii publice trebuie sa fie maximizarea eficacității deciziilor. Nu doar a calității, nu doar a nivelului de acceptare, ci al produsului dintre acestea.

Măsurarea succesului: Nivelul de angajament civic și Numărul de clickuri

În managementul strategic monitorizarea progresului către ceea ce a fost adoptat ca fiind succesul se realizează prin indicatori de progres. Iar indicatorii pot fi de 2 feluri:

Indicator de rezultat (lagging indicator): ne spune dacă ne-am atins (sau nu) obiectivul;
Indicator de progres (leading indicator): ne spune dacă suntem (sau nu) pe drumul bun;

De exemplu dacă copilul dorește să urmeze o anumită facultate, atunci indicatorul de rezultat poate fi „a fost sau nu admis la facultatea dorită”. Însă doar acest indicator nu ne oferă certitudinea rezultatului: atunci când vom afla rezultatul, mai ales dacă acesta este un eșec, va fi prea târziu pentru a mai găsi soluții corective. Și atunci ne-am dori să știm din timp dacă suntem pe drumul cel bun sau cât de departe suntem de el. Astfel avem șanse de a întreprinde acțiuni corective, ne putem adecva planul de execuție mai bine la realitate, putem crește șansa de reușită. Din această perspectivă, pe baza corelării dintre notele de la liceul curent și media de admitere la facultatea dorită, putem defini și un indicator de progres prin „media anuală din liceu să fie cel puțin cu 1 punct mai mare față de media de admitere la facultate”. Acest indicator ne va sugera destul de realist cât de aproape suntem de atingerea obiectivului propus, adică șansa de succes.

În mod similar trebuie să evaluăm și promisiunile unui candidat la primărie: viziunea pe care ne-o propune trebuie să fie însoțită de obiective, iar obiectivele trebuie să aibă asociate indicatori de succes și de progres. În lipsa acestor obiective și indicatori ne vom alege cu același rezultat ca și până acum: promisiunile nu se vor transforma în rezultate, iar de acest lucru ne vom da seama doar după expirarea mandatului de 4 ani.

În urma experienței mele cu administrația publică locală propun 2 indicatori de monitorizare a succesului administrării unei comunități:

Indicator de succes: nivelul de angajament civic;
Indicator de progres: numărul de clickuri necesar accesării unui serviciu public și calitatea rezultatului obținut la finalul acelor clickuri;

Primul indicator este de fapt un efect al unei bune guvernări, la polul opus aflându-se dezangajarea socială. Comunitatea își va apăra liderul care a generat beneficii pentru comunitate, mai ales dacă aceste beneficii nu au fost întâmplătoare, ci parte a unui plan comunicat și asumat anterior în mod public. Aceeași comunitate va fi apatică și lipsită de reacție în fața unui primar de tip CE, cu atât mai mult când prezintă varianta agravantă INTERES PERSONAL. Pierderile sociale și economice ale unei asemenea dezangajări sociale sunt semnificative și greu de cuantificat.

Al doilea indicator este de tip „condiție obligatorie, nu și suficientă”. Astfel în ziua de astăzi nu mai poate fi vorba de servicii publice care să nu fie disponibile ȘI online. Orice serviciu public trebuie să fie proiectat și construit astfel încât să poată fi accesat de pe orice tip de echipament electronic, mai ales smartphone, și în oricare din cele 24 de ore ale zilei. Aud deseori din partea reprezentanților administrației publice locale că este dificil să lansezi servicii online deoarece „am încercat cu câteva, dar oamenii nu le iau în seamă”. Parțial au dreptate. Însă acest gen de justificare este specifică primarului CE. Primarul ÎNCOTRO ȘI DE CE definește obiective de tip „grad de utilizare de minim 75% a serviciului online” și apoi identifică în mod creativ (și legal!) căile de atingere a obiectivului propus. Astfel ne putem întreba oare de ce la cozile existente la ghișeele primăriilor nu ne sunt prezentate filme de promovare ale beneficiilor utilizării variantei online a serviciului pentru care tocmai stăm la coadă? Oare care ar fi calitatea relației dintre comunitate și primar dacă acesta din urmă s-ar lăuda în fața comunității cu „în urma optimizării serviciilor publice online am redus cu cca 15% numărul de clickuri necesare accesării lor, iar timpul de disponibilitate a crescut de la 92% la 97%”?

O asemenea abordare este un semn de respect față de contribuabil și reprezintă un punct de trecere obligatoriu în drumul către creșterea nivelului de angajament civic.

Comunicarea obiectivelor și rezultatelor: Primarul de 24H

Unii dintre primarii bucureșteni, generali sau de sectoare, și-au publicat rapoartele de activitate la final de mandat. De regulă aceste rapoarte sunt pe logica primarului CE: „am promis 25km, am realizat 40km; am promis 50 de școli/grădinițe reabilitate, am realizat 75” șamd. Acest gen de raport este totuși un semn de normalitate, reprezintă un minim de respect față de electorat.

Însă acest gen de promisiune, respectiv de realizări, nu înseamnă ceva deosebit pentru electorat. Puțin probabil să vedem că locuitorii unui cartier vor ieși din proprie inițiativă în stradă pentru a-și susține un candidat care i-a convins cu promisiunile sau cu realizările sale din mandatul anterior, dacă ele sunt descrise astfel. Motivul principal pentru această apatie este tocmai modul în care sunt prezentate promisiunile și rezultatele: la nivelul capitalei. Bucureșteanul știe că orașul este imens, prin urmare o promisiune exprimată la nivelul orașului are impact statistic: în medie trăim bine în capitală. Însă viața de zi cu zi a bucureșteanului se desfășoară predominant în cartierul în care locuiește. Având în vedere că diferențele de calitate a vieții (pe dimensiunile ISO 37120/2014) și de servicii publice între cartiere sunt semnificative, rezultă că și nevoile bucureșteanului sunt semnificativ diferite chiar și între cartiere învecinate.

Deci o primă concluzie este că promisiunile și realizările trebuie definite și comunicate la nivel de cartier. Altfel acestea vor intra în categoria „statistic sunt corecte, dar nu și valabile pentru cartierul meu”.

Un alt factor deranjant la promisiunile și realizările electorale este că nu țin cont de particularitățile indivizilor în funcție de categoria lor de vârstă. Toți suntem tratați la fel, deși un școlar, un student, un angajat cu sau fără familie, respectiv un pensionar cu sau fără nepoți au nevoi extrem de diferite de-a lungul celor 24 de ore ale zilei, chiar dacă ei locuiesc în același cartier sau chiar în același bloc.

În aceste condiții o promisiune electorală (sau un raport de primar la final de mandat) poate dovedi că este temeinic ancorată în realitatea bucureșteanului dacă este exprimată în funcție de impactul real asupra vieții și cel puțin la nivelul cartierului, pentru fiecare categorie majoră de vârstă și de-a lungul tuturor celor 24 de ore ale unei zile. Astfel, dacă detalierea angajamentelor este realizată la nivel de cartier, atunci asumarea programului electoral devine comună. Cetățenii vor susține în acest moment strategia pe care o are candidatul și nu persoana în sine.

În imaginile de mai jos este reprezentat un exemplu de listă cu proiecte promise sau realizate transpuse în concretețea „primarului de 24H”.

„Primarul de 24h”: mod de reprezentare a proiectelor ca impact per categorie de vârstă și per interval orar (graf distinct pentru fiecare cartier)

Dintr-o asemenea reprezentare ar trebui să rezulte dacă „reabilitarea a 25 km de drum” sau „modernizarea a 10 locuri de joacă” are sau nu impact asupra mea ca individ: dacă vreunul dintre acești km se află în cartierul meu sau în drumul meu zilnic către locul de muncă sau școala copiilor, dacă locul de joacă din proximitatea casei mele se află pe lista celor care se vor moderniza șamd. Tot dintr-o asemenea reprezentare ar trebui să rezulte care este viziunea primarului pentru toate tipurile principale de activități (inclusiv petrecerea timpului liber!) în funcție de categoria de vârstă, precum și câte inițiative a demarat pentru a îmbunătăți situația curentă.

7x: încap 1+6 Smart City-uri într-o singură capitală?

Presupunând că ne dorim cu toții un București competitiv și smart, prima dilemă firească este cum putem maximiza șansa de succes: mai degrabă prin varianta 1+6 orașe într-unul singur sau mai degrabă în varianta un singur oraș?

Care dintre variante ar rezolva mai bine diferențele de cost și de calitate a serviciilor publice dintre sectoare? Care dintre variante ne-ar conduce mai degrabă către un primar de tip ÎNCOTRO ȘI DE CE decât către un primar de tip CE? Care dintre variante ar permite apariția și materializarea ideilor de smart city? Care dintre variante ar facilita transformarea Bucureștiului într-un oraș competitiv?

Să încercăm câteva răspunsuri.

Serviciile publice nu vor putea să fie identice pentru toți bucureștenii dacă se menține actualul sistem de împărțire administrativă, dat fiind că tocmai acest sistem este cel care a generat decalajele curente. Această inechitate nu s-ar putea rezolva nici dacă am genera noi reglementări: suprareglementarea nu poate ține loc de moralitate și nici de competență profesională.

Iar dacă încercăm să ordonăm tipurile de primar și opțiunile de administrare pentru capitală vom observa că opțiunile Primar CE și 1+6 primari sunt strâns legate între ele. Practic nu putem vorbi despre opțiunile de primar ȘI EU și ÎNCOTRO ȘI DE CE fără să luăm în considerare o viziune unitară pentru București, iar viziunea unitară se poate întâmpla doar dacă vom avea un singur primar care să cucerească electoratul prin proiectul propus. În momentul în care admitem mai mulți primari, atunci automat trebuie să acceptăm și faptul că nu va exista o viziune unitară la nivelul Capitalei, prin urmare va trebui să ne consolăm doar cu primari de tip CE.

Smart city este tocmai despre gestionarea mai eficientă a marilor comunități.

În momentul în care segmentăm comunitatea în 1+6 dovedim exact contrariul lui smart city: admitem că nu putem gestiona o singură entitate mare, prin urmare o spargem în bucățele în speranța că vom putea gestiona mai bine ceva mai mic. Iar rezultatul componentizării orașului îl vedem zilnic: nu ne place.

Ne dorim un București competitiv și smart!

5. Anexă – exemple de planuri strategice de dezvoltare locală

Am descris modul prin care poate fi recunoscut un candidat/primar de tip ÎNCOTRO ȘI DE CE, iar pentru a ajuta imaginația cititorului, în această anexă voi recomanda câteva planuri strategice de dezvoltare locală care sunt asociate cu candidatul/primarul de tip ÎNCOTRO ȘI DE CE.

TAYplan

Un prim exemplu este planul strategic de dezvoltare a regiunii Dundee, Angus, Perth și North Fife din Scoția, plan numit și TAYplan (Scotland’s SusTAYnable Region)^[8]. Documentul care conține versiunea aprobată în iunie 2012 poate fi descărcat de la

http://www.tayplan-

sdpa.gov.uk/system/files_force/publications/Approved_TAYplanSDP_June2012_0.pdf?download=1

Recomand acest exemplu ca fiind o bună introducere pentru ceea ce înseamnă un plan strategic de dezvoltare a unei comunități locale.

The London Plan

Un alt exemplu recomandat este planul strategic de dezvoltare al Greater London Authority – GLA (Zona Metropolitană Londra)^[9]. The London Plan, după cum mai este denumit conține planul strategic de dezvoltare economică, de mediu, de transport și social pentru următorii 20-25 de ani. Primul plan strategic a fost adoptat în 2004, iar versiunea din 2011 a fost revizuită în 2015. Primarul în funcție a dorit ca versiunea actuală sa fie mai scurtă astfel încât să accentueze mai clar strategia și să fie mai prietenoasă. Cu toate acestea documentul are peste 400 de pagini.

Din întreg documentul atrag atenția asupra structurii conținutului:

Are 8 capitole după cum urmează:
1. Context și strategie: inventariază contextul curent și descrie viziunea și obiectivele strategice;
2. Strategia spațială: definește zonele din interiorul GLA și politicile aferente fiecărei zone;
3. Oamenii: descrie politicile prin care se dorește asigurarea de șanse egale tuturor locuitorilor GLA;
4. Economie
5. Schimbări climatice
6. Transporturi
7. Spațiile de locuit
8. Implementare, monitorizare și revizuire

Viziunea pentru Londra anului 2036 este descrisă ca fiind:

Excelare printre orașele globale,
Dezvoltarea oportunităților pentru toți locuitorii și toate companiile,

Atingerea celui mai ridicat standard de mediu și de calitate a vieții,
Lider mondial în abordarea provocărilor urbane ale secolului 21, în special ale celor climatice.

Această viziune este transpusă în 6 obiective strategice care, la rândul lor, sunt definite prin prisma dezvoltării sustenabile:

Un oraș care răspunde provocărilor creșterii economice și demografice,
Un oraș competitiv și de succes internațional,
Un oraș al comunităților diverse, puternice, sigure și accesibile,
Un oraș care delectează simțurile,
Un oraș care devine lider mondial în îmbunătățirea mediului,
Un oraș în care oricui îi este ușor, sigur și convenabil să acceseze locuri de muncă, oportunități și resurse de infrastructură.

Apoi obiectivele strategice sunt detaliate prin 121 de politici desfășurate de-a lungul celor 8 capitole (dimensiuni) descrise anterior.

Calitatea vieții este, potrivit The London Plan, o temă fundamentală care se regăsește în toate obiectivele și politicile planului: „calitatea vieții experimentată de londonezi atunci când locuiesc, lucrează, vizitează sau trec prin Londra este fundamentală pentru modul în care aceștia percep orașul și pentru modul în care capitala este percepută din exterior”.

Primarul și administrația GLA recunosc faptul că derularea unui plan de o asemenea complexitate presupune colaborarea cu mai mulți parteneri: instituții publice naționale și locale, alte agenții și organizații publice, entități comerciale și asociații, voluntari și grupuri sociale.

Pentru evitarea oricăror confuzii și pentru a prezenta Planul într-un mod cât mai prietenos, acesta conține câteva anexe care sintetizează zonele și cartierele în care se vor derula mai multe proiecte, scopul acestor anexe fiind mai ales cel de atragere a partenerilor economici și sociali în derularea Planului. Astfel, declarația de intenție de atragere a partenerilor comerciali și sociali nu rămâne o simplă declarație, ci începe să fie aplicată prin însăși „explicarea” planului. Explicația nu este doar o formă de respect față de comunitate, ci o invitație concretă de parteneriat în scopul materializării planului.

Table A1.1 Opportunity Areas

1. Bexley Riverside

Area (Ha): 1,347

Indicative employment capacity: 7,000

Minimum new homes: 4,000

OAPF progress: 1

Bexley Riverside relates to parts of Erith, Crayford, Slade Green and Belvedere. Improvements in public transport accessibility, especially associated with Crossrail 1 will provide scope for intensification, particularly around Abbey Wood. Account should be taken of the Area’s strategically important role in addressing London’s logistics requirements including protection for inter-modal freight transfer facilities at Howbury Park and safeguarded wharves on the River Thames, as well as waste management. East London Green Grid projects such as Belvedere Links will make a significant contribution to the improvement of landscape and green infrastructure. Any new development and infrastructure brought forward in this area must avoid adverse effects on any European site of nature conservation importance (to include SACs, SPAs, Ramsar, proposed and candidate sites) either alone or in combination with other plans and projects.

2. Bromley

Area (Ha): 69

Indicative employment capacity: 2,000

Minimum new homes: 2,500

OAPF progress: 1

Promote Bromley Town Centre’s strategic role as a Metropolitan town centre with a distinctive cultural, leisure and quality shopping experience and realise capacity for new residential development in line with its status as a new Opportunity Area. Sustainable growth should ensure a high quality, safe and accessible environment, and a vibrant day and night time centre, with high quality buildings, public spaces and strong east-west connections. Potential improvements to public transport accessibility should be considered in conjunction with the scope to optimise development capacity associated with the town centre and its environs. A carefully managed approach should be taken to enhance the business environment, modernise viable office provision and encourage the conversion or redevelopment of surplus office capacity to other uses including housing.

3. Canada Water

Area (Ha): 46

Indicative employment capacity: 2,000

Minimum new homes: 3,300

OAPF progress: 2

Opportunity Area with good public transport accessibility including stations on the Jubilee and East London Line. The Area has significant potential for mixed-use regeneration on infill sites and intensification of existing commercial sites focussed on the transport interchanges and the District shopping centre. Subject to retail demand Canada Water may evolve to become a Major town centre in the network and the scope for a substantial increase in the minimum new homes target and employment capacity should be explored. There is also potential to develop a new science cluster linked to an academic institution (King’s College).

…

38. Woolwich

Area (Ha): 77

Indicative employment capacity: 5,000

Minimum new homes: 5,000

OAPF progress: 3

Building on existing and proposed transport infrastructure including Crossrail, and realisation of the boroughs substantial residential capacity, Woolwich could evolve to perform a higher role in the town centre network, which subject to implementation of the OAPF, could merit Metropolitan status. Implementation of proposals for the Royal Arsenal is also raising the profile of Woolwich and encouraging the wider regeneration of the town centre. Attractive links have been completed between the Arsenal and the town centre and should be complemented by further high- quality design and environmental improvement across the town and the A206 corridor, including General Gordon and Beresford Squares.

There is potential to improve links with the South East London Green Chain and neighbourhoods to the south.

Table A1.2 Intensification Areas

39. Farringdon/ Smithfield

Area (Ha): 23

Indicative employment capacity: 2,500

Minimum new homes: 850

IAPF progress: 4

This is an Area with potential for intensification on a number of sites and broader improvements to the public realm and mix of uses. These will be supported by Crossrail and the Thameslink programme at Farringdon. The scale of additional development capacity is dependent on operational rail requirements, the degree of station renewal and improvements to transport and interchange capacity. The potential for bridging over the railway cutting to expand development capacity and public space provision should be explored. Development should be set in the context of the long term consolidation of London’s wholesale markets. Further opportunities for intensification are presented at Mount Pleasant. The Mayor encourages collaborative working between the three boroughs to refine the extent, opportunities and potential capacity of this Area.

40. Haringey Heartlands/ Wood Green

Area (Ha): 50

Indicative employment capacity: 2,000

Minimum new homes: 1,000

IAPF progress: 3

A range of development opportunities on the railway and former industrial lands to the south-west of Wood Green town centre with significant potential for improvement building on the area’s industrial heritage. Phases of residential and mixed-use development at Hornsey waterworks sites have been completed. Other key sites with development potential include the Clarendon Road gas works and adjacent Coburg Road industrial area. Mixed-use regeneration of these sites adjacent to Wood Green town centre should support delivery of the full range of uses. Site assembly and provision of better links with the town centre and Alexandra Park are key to comprehensive development. Opportunities should be explored to redevelop parts of Wood Green town centre for high-density, mixed-use schemes and strengthen pedestrian connections to the town centre and library. Any new development and infrastructure bought forward in this area must avoid adverse effects on any European site of nature conservation importance (to include SACs, SPAs, Ramsar, proposed and candidate sites) either alone or in combination with other plans and projects.

41. Holborn

Area (Ha): 13

Indicative employment capacity: 2,000

Minimum new homes: 200

IAPF progress: 4

Improved public transport accessibility and capacity should support selective intensification through mixed-use redevelopment at higher densities. The area has the potential to benefit from links with the nearby Tottenham Court Road Opportunity Area and Crossrail 1 station.

…

45. West Hampstead Interchange Area (Ha): 18

Indicative employment capacity: 100

Minimum new homes: 800

IAPF progress: 4

A significant inner London transport interchange with potential to improve connections between rail, under- ground and bus and to secure an up- lift in development capacity through intensification.

Monitorizarea executării Planului se face printr-un set de 24 de indicatori de performanță care sunt evaluați anual, rapoartele de progres fiind publicate în luna februarie a fiecărui an. În schița alăturată puteți observa o parte din cei 24 de indicatori de performanță. Interesant de observat că unii indicatori de performanță țintesc simultan mai multe obiective strategice: coloana din dreapta ne arată care din cele 6 obiective strategice sunt vizate de fiecare indicator de performanță.

Pentru a ilustra diferența de planuri dintre ÎNCOTRO ȘI DE CE și CE, abordez un serviciu de infrastructură care în București este dureros pentru toți: transportul public. După cum se vede sarcina primarului Londrei este de a identifica și implementa acele inițiative care să asigure „o creștere mai mare a gradului de utilizare a transportului public comparativ cu gradul de utilizare al transportului personal”. Acest obiectiv este de tip rezultat și este specific primarului ÎNCOTRO ȘI DE CE: din simpla lui formulare oricare cetățean știe încotro se îndreaptă transportul public și la ce să se aștepte în viitor. Va ști inclusiv dacă este cazul să-și schimbe sau nu locul de muncă cu unul mai apropiat de domiciliu, dacă este cazul sau nu să se mute cu familia mai aproape de locul de muncă.

Prin comparație un candidat/primar CE va promite obiective de tip acțiuni: de ex. unificarea sistemelor de plată între transportul de suprafață și subteran, modernizarea parcului auto/feroviar, reducerea corupției și multe altele. De regulă unui candidat/primar CE i se pare că este mai competitiv dacă promite mai multe acțiuni. Dar nu-i așa că între acțiunile de tip CE și rezultatele de tip ÎNCOTRO ȘI DE CE este o mare diferență? Nu-i așa că realizarea acțiunilor promise nu garantează absolut deloc că transportul public va fi mai performant? Prin urmare la finalul de mandat al unui primar CE care și-a onorat promisiunile vom ajunge să spunem: „a fost un primar care a făcut ceea ce a promis, dar mie personal nu (prea) îmi folosește ceea ce a făcut”.

Prin urmare dacă trebuie să aleg între un primar CE și unul INTERES PERSONAL, atunci cu durere în suflet pentru mine, pentru vecini și pentru copii noștri, voi vota pentru primarul CE.

Însă dacă pot să aleg între un primar ÎNCOTRO ȘI DE CE și unul CE, atunci îmi voi convinge vecinii și prietenii ca să facem muncă de voluntariat pentru a ne pune capabilitățile noastre în folosul alegerii primarului ÎNCOTRO ȘI DE CE și apoi pentru a ajuta la implementarea planului propus de acesta. Pe care l-am votat împreună, nu-i așa?!

Iar despre București Smart City vom putea vorbi doar dacă vom avea un primar de tip ÎNCOTRO ȘI DE CE. Altfel nici chiar achiziția a 1.000 de tone de tehnologie de vârf nu vor putea surmonta ceea ce lipsește cu adevărat: viziune strategică, excelență managerială și respect față de comunitate.

Marcel Foca

27 aprilie 2016

[1] https://eu-smartcities.eu/sites/all/files/docs/best-practice/Infographic – Parking – The Good%2C The Bad%2C The Brilliant – LowRes.pdf – accesat la data de 14 martie 2016

[2] http://www.caiet.info/studii-si-analize/ICO_v2 – accesat la 14 martie 2016

[3] http://www.ipp.ro – accesat la data de 14 martie 2016

[4] http://www.bucurestitu.eu – accesat la data de 14 martie 2016

[5] Adaptare după „Competent Jerks, Lovable Fools, and the Formation of Social Networks” publicat de Tiziana Casciaro și Miguel Sousa Lobo în Harvard Business Review numărul Iunie 2005 –

https://hbr.org/2005/06/competent-jerks-lovable-fools-and-the-formation-of-social-networks/ar/1 – accesat la data de 29 martie 2016

[6] U.S. Department of Education – Helping Your Child Become a Responsible Citizen:

http://www2.ed.gov/parents/academic/help/citizen/index.html – accesat la data de 29 martie 2016

[7] http://www.lumeageospatiala.ro – accesat la data de 14 martie 2016

[8] http://www.tayplan-sdpa.gov.uk/strategic_development_plan – accesat la 26 aprilie 2016

[9] https://www.london.gov.uk/what-we-do/planning/london-plan/current-london-plan – accesat la 26 aprilie 2016

Comments are closed.

Marcel Foca

București SmartCity

București – Smart City

1. Smart City sau Stupid City?

2. Smart City = schimbare de paradigmă

RESPECT față de contribuabil vs. (doar) eficiența funcționarului public?

NEVOI REALE vs. nevoi percepute (aspirina)

CALITATEA VIEȚII & dezvoltare sustenabilă

3. București: radiografia unei anomalii administrative

7x primării într-un singur oraș: care le sunt atribuțiile?

7x primari într-un singur oraș: care le sunt atribuțiile?

4. Instrumente către Smart City

Dacă am face cu toții la fel, atunci ne-ar fi mai bine sau mai rău?

Prioritizarea serviciilor publice

Serviciile publice & UNDE

Dialogul public vs. privat & social: politețe sau nevoie reală?

Măsurarea succesului: Nivelul de angajament civic și Numărul de clickuri

Comunicarea obiectivelor și rezultatelor: Primarul de 24H

7x: încap 1+6 Smart City-uri într-o singură capitală?

5. Anexă – exemple de planuri strategice de dezvoltare locală

TAYplan

The London Plan

No comments yet.

Marcel Foca

Articole recente

Despre competență profesională vs. valori morale: opinia unui englez

Despre moralitate și lucrul cu instituțiile publice

Despre Minciuni devoalate vs. Aflarea adevărului